从二起案例看基层领导调和下属间矛盾的技巧

在构建和谐社会的今天，要实现和谐，就需要加强内部管理，而管理的过程实际上也就是避免社会冲突的过程，社会冲突包括人与人之间的冲突（即人际间的冲突）、人与物之间的冲突、物与物之间的冲突三个方面。作为一个基层领导，日常管理活动中面对的大多是处理人与人之间的冲突，尤其是调和下属之间的冲突。这些冲突处理得好，单位就和谐，凝聚力就强，工作进展顺利；反之，就严重影响单位的绩效。所以，当前处理好下属间的冲突对于构建和谐基层单位起着重要的作用，本人就二个案例谈谈基层领导调和下属间矛盾冲突的一些技巧。

案例一、

我单位的张某、刘某二人同是一科室的副科长。起初，二人关系融洽、工作配合得十分默契。但在一次中层领导干部竞聘中，张某经过竞聘提拔为科长后，张、刘二人的关系却来了个一百八十度的转弯，闹僵得不得了，身为副职的刘某不但不配合张某的工作起到补台作用，而且还经常相互拆台搞内耗。不仅如此，他还不时背着科长在民警中撒说诸如“张某任科长一职是花钱买来的”等诋毁的话。张科长知道后也暗恨刘某，后来发展到对面不打招呼、二人无话可说的地步。

局领导对此引起高度重视，局长亲自召集全局领导班子开会研究调停冲突方案。会上，决定先由分管该科的林副局长出面作调停工作。林副局长接任务后，便分别找张、刘二人单独谈话。谈话内容各有侧重，对刘某主要是让他说说对组织提拔张某有什么看法，如组织上真有违反干部任用条例之处也希望他提出来，如属实，组织坚决公正决断。但不能无根据地瞎编乱谈。此外，还向他指出班子闹不团结不但影响工作而且影响个人前途的危害性等等。通过谈话使之认识到自己的错误。对于张科长则要求他作为一科之长要以大局为重，要有宽大的胸怀，善于求同存异，虚心听取各种不同的意见和建议，以宽容对待冲突，以礼貌谦让对待冷嘲热讽，不要总是对一些细枝末节斤斤计较，更不能对一些陈年旧账念念不忘。在大是大非面前要冷静头脑，要善于团结下属，共同把工作搞好。

经过第一次谈话后，局领导又按计划安排对张、刘的第二次谈话。这次谈话由主要局领导出面，以邀请张、刘二位科长共进晚餐的方式进行，谈话地点选在原先二科长合好时常去的某饭店进行。大家都按时到位后，先由局长谈话，局长说：二位科长能不计前嫌，迈过门坎，走在一起共进晚餐不容易，局领导感到很高兴，这是科长们以大局为重的一种表现，并对他们的诚意表示感谢。然后，由二位科长先后发言，谈话间，各表衷心、互赔不是，以求得对方谅解，场面甚是感人；最后便是大家端起团结的酒杯，握手言欢，共祝工作如意，此乃一杯酒化干戈为玉帛之举啊！

案例二、

杨某是从法院招聘入公安部门的案件审理业务骨干。入警之初，组织先任他为某分局法制科科长；二年后，在一次中层领导干部交流中，组织考虑到杨科长善长文字工夫和组织协调能力等，把他从法制科长岗位交流到办公室任主任。众所周知，对于侦查、审理等业务来说，杨主任无一不精通，可就偏缺不会弄电脑这门。由于不会打字和操作电脑，他把手写的稿子全交给打字员打印，需上下传送或下载的文件全由他人在网络上操办。尽管杨主任工作十分卖力，但办公室的工作还是因上传下达速率太低多次受到上级领导的批评。

在一次分局领导召开的民警思想动态分析会上，与会者对办公室的工作进行了较详尽的分析研究，大家一致认为杨主任的业务技术与现任职务发生了冲突，很有必要出面帮助一下杨主任越过这道坎，不要因为他一个人不懂电脑而影响了全局的工作效率。并决定会后由李政委先找杨主任谈话摸底后再对其作有针对性的思想引导工作。

会后，李政委单独找杨主任作思想工作，要求他花些精力尽快学会使用电脑。但杨主任回答李政委的却是，他不学电脑的原因是因为他已经私下尝试自学过但就是学不进，平时一碰电脑心就烦，因此，自认为领导要求他学电脑简直是赶鸭子上树。此外，他还向李政委提出给他换个不使电脑岗位的要求。

分局领导对李政委找杨主任谈话的情况专门开会进行了讨论。经过讨论分析，大家找出了杨主任不愿学电脑的根源所在，主要还是在于其心理障碍（冲突）问题上。集中领导们的意见后制定出一个以引导为主的调和冲突方案。

会后，一切按原方案进行。分局陈局长和李政委带上精通电脑的小陆找杨主任一个人谈话。谈话中，陈局长首先是对杨主任的精力和其它业务专长进行一番充分肯定后，紧接着便是对当今信息时代形势的分析，指出当前电脑作为一种媒体工具在开展各项工作已十分普遍，并强调掌握使用它的重要性和紧迫性。当前，公安部门领先跨入无纸化办公行列，将来不会使用电脑就等于农民不会用犁、当兵不会用枪、、、今后电脑的普及率相当高，各行各业都以电脑网络为基本工具开展工作，让人想找个不使电脑的岗位已是一种不可能的事实。最后，由小陆主动与杨主任进行沟通，他俩交流的主要内容是电脑的一些常识和功用技巧，以引起杨主任的兴趣。小陆还表示愿意作杨主任的电脑辅导员。经过心与心的沟通后，杨主任向分局领导当面立下军令状，表示愿意接受领导的要求，不甘落伍，下决心在最短的时间内学会使用电脑。分局领导就是这样转变杨主任的想想，让其驶入信息高速公路的，至今的杨主任已是个电脑网络高手了。

不难看出，以上二个案例均是上级组织调和下属间矛盾冲突的例子。案例一是上级调和下属与下下属之间的权力与利益的冲突；案例二是上级组织调和直接下属知识观念与形势发展的冲突。虽然二者在产生的原因、调解的方式方法上存在一定的差别，但他们都有这样一些共同点：首先，出现冲突后，领导引起高度重视，及时研究对策；其次是在处理的方法上都采用双方谈判的合作调解方式；再次，管理者对当事双方都是抱着公正对待、不偏袒哪一方的态度进行调和；最后，管理者针对不同的冲突内容与程度选择相应的解决办法。

因此，调解下属之间的冲突，要根据不同情况和不同对象特点灵活处理，方法得当，则事半功倍，方法欠妥，则有可能把事情搞砸。常见调和下属间冲突的技巧有以下几种：

一、事前有预案。识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。当发现下属间发生冲突时，如果盲目调和，往往收效甚微，搞不好还会火上浇油，弄巧成拙。应对冲突的原因、过程及程度等作详尽的了解后，召开领导会议研究，制定出可行的调和方案后按方案进行调和；

二、大局为重。现代社会的一个重要特点，就是分工严密，这样可以提高工作效率，但同时也带来了一个不可避免的缺陷，这就是各个专业分工者之间缺乏相互了解。在诸多冲突中，虽然冲突双方在各自的利益上产生纷争，但共同的目标还是一致的，如果在这种情况下双方发生冲突，管理者应该让冲突双方了解对方的处境。在这之后，冲突双方会心平气和地坐下来商议解决的办法了。因为双方都明白，单纯指责对方是无济于事的，只有相互配合，密切协助才能解决问题。事实上，当双方均以部门的整体利益为重，心中的怒气就会化为乌有。

三、换位思考。在局部利益冲突中，冲突双方所犯的错误多半是考虑自己，以自己为中心，而不能体谅对方。要让他们互相了解、体谅对方的最好办法，莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。当双方确实做到这一点后可能立即握手言和，心平气和地协商一种积极性的解决冲突的方法。孔子说：“已所不欲，勿施于人”，正是设身处地，从他人的角度看问题而得出结论。

四、折中调和。很多情况下，冲突双方均各有道理，但又各执一词，很难判断谁是谁非。这时候，折中协调、息事宁人是很好的解决办法。

五、创造轻松气氛。发生冲突双方均抱有成见和敌意，所以在进行调解时，首先要缓和气氛，这时选择场合和时机很重要。调解不一定在会议上，有时在餐桌上、家里等地方效果会更好。

总之,基层干部遇到的冲突是多方面的,调和的办法不能千篇一律,要在实际工作中根据不同的冲突对象、原因、程度采用灵活的技巧来调和，这样才达到和谐的目的。

楼主的故事是编出来的吗？

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